La visita sorpresiva del presidente de Estados Unidos, Joe Biden, a Ucrania, para reunirse con su homólogo Volodymyr Zelensky, es un ejemplo de la audacia que puede estar detrás de una acción de comunicación política. En una situación así importa mucho evaluar los riesgos de tomar una decisión de tal magnitud, pero el esfuerzo los vale si se considera el reconocimiento social que puede lograr un líder.
Algunos podrían decir que con el poderío de una nación como Estados Unidos los riesgos para Biden eran menores y estaban totalmente controlados. Sin embargo, no se puede descartar tan fácilmente lo que pudo haber sucedido si la información del operativo se hubiera filtrado a sus enemigos. Desde cualquier punto de vista se trata de una acción audaz y osada, aunque la mayoría de las variables hayan estado bajo control.
Cierta dosis de dramatismo —más las imágenes con las que algunos medios manejaron la noticia a nivel internacional— elevaron el impacto que se buscaba. Destacaron dos objetivos: uno, electoral; y el otro, subir los puntos de popularidad y aprobación que tanto necesita el primer mandatario estadounidense. En la narrativa, ambos estuvieron vinculados a la ayuda que en términos reales está dando el gobierno estadounidense al de Ucrania.
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El buen líder lo sabe. Las acciones audaces de las y los líderes pueden ser improvisadas o planeadas con lujo de detalle, como sucedió con el presidente Biden. A su vez, la improvisación puede ser resultado de la espontaneidad que ofrece un escenario, pero también puede ser consecuencia de una máxima en comunicación política, que dice que “la mejor improvisación es la que se prepara”.
Uno de los mejores ejemplos de una acción improvisada lo vimos hace poco más de tres décadas con Boris Yeltsin, quien luego de montarse en un tanque de guerra, frenó un golpe de Estado apenas nueve semanas después de haberse convertido en el primer presidente de Rusia. La acción fue transmitida al mundo por los medios y las imágenes quedaron registradas para siempre en la historia.
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Para obtener buenos resultados, la audacia no necesariamente debe convertirse en una acción temeraria. Es decir, no tendría que poner en riesgo la vida de nadie. Tampoco generar daños colaterales en la integridad física o el patrimonio de la gente que por casualidad se encuentre en el lugar o en los lugares donde se lleven a cabo los hechos.
Claro que en el mundo ideal debería ser así. El problema radica en que no siempre es posible controlar todos los riesgos que conlleva una acción audaz. Tampoco se puede olvidar que existen zonas oscuras en los escenarios que se proyectan. Y, que siempre habrá imprevistos a la hora de proceder. De ahí la necesidad de realizar un análisis de riesgos pormenorizado para conocer la viabilidad y factibilidad de las acciones planeadas.
Lee más: Ana M. Fernández Pocela. "Nuevos liderazgos, viejos obstáculos", en Nueva Sociedad (NUSO), número 218, noviembre-diciembre de 2008.
En todos los análisis sobre el liderazgo, la audacia es una de las características más apreciadas y valoradas en un líder o lideresa. En la mayoría de los estudios serios se reconoce que, frente al cambio de paradigma que provocaron la globalización y el desarrollo vertiginoso de las nuevas tecnologías, se requiere un nuevo estilo de liderazgo, con enfoques “más audaces y creativos”.
Los ejemplos que dieron algunos grandes líderes como Nelson Mandela, Martin Luther King o Margaret Tatcher, por mencionar unos cuantos ejemplos, es indispensable asumir otro tipo de riesgos y con una mayor frecuencia. La diferencia es que que el actual contexto se tiene que interactuar con los medios digitales y las redes sociales, situación que hace más compleja la combinación de tácticas, acciones y narrativas.
Consulta: María B. Sánchez. "Margaret Tatcher, entre los seis mejores líderes del siglo XX según Henry Kissinger". El Mundo España, 8 Julio 2022.
La historia tiene demasiadas experiencias de casos de éxito como resultado de las acciones audaces. Una de las que logró un efecto muy positivo, pero momentáneo, fue el encabezado por Alberto Fujimori, en Perú, en abril de 1997. En aquel entonces, según relatan algunas crónicas de los medios, el presidente “resolvió a tiros, por sorpresa y en apenas 40 minutos una crisis de más de cuatro meses que amenazaba con arruinar sus éxitos en la lucha contra el terrorismo de Sendero Luminoso”. ¿El lugar? La embajada de Japón en Lima. El resultado, su liberación y la muerte de 14 terroristas.
La mala noticia para el expresidente peruano fue que se trató de una acción que no le sirvió de mucho con el paso del tiempo. El autoritarismo que caracterizó a los períodos en que gobernó, más las acusaciones por clientelismo y corrupción, derivaron en su detención en 2005 “tras una orden de arresto internacional”. Las acusaciones que pesan sobre él han desdibujado, o de plano borrado, todo lo bueno que pudo haber hecho. Hoy sigue preso y muy enfermo.
Consulta: "Liderazgo en el siglo XXI". Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), 2023.
En América Latina están documentadas una gran cantidad de acciones audaces de las lideresas y líderes políticos. A quienes estén dispuestos a correr mayores riesgos, conviene que hagan una revisión detallada de las ventajas y desventajas que han tenido quienes se atrevieron a dar el paso. Ciertamente los beneficios personales y sociales que se pueden obtener son muy altos. Pero hoy, más que nunca, conviene extremar los cuidados.
La experiencia demuestra que un error de cálculo puede derivar en la muerte del líder. También en los efectos —indeseables desde cualquier perspectiva— de los llamados daños colaterales. Y por supuesto en las reacciones contraproducentes, que casi siempre son consecuencia de una mala planeación estratégica o de una deficiente operación logística y política. Para ir a lo seguro se requiere capacidad, profesionalismo, experiencia, creatividad y un gran talento.
Recomendación editorial: César Díaz-Carrera y Antonio Nájera Peral (directores). El coraje de liderar. La democracia amenazada en el siglo XXI. España: Editorial Tecnos e Instituto Nacional de Administración Pública, 2014.